Hacking Sales đŸ”„ Specialisering

Det Àr roligt med frÄgor dÀr alla inte Àr överens.

NÀr (och om) man skall specialisera de olika rollerna i sin sÀljorganisation Àr en sÄdan frÄga. Framför allt om lite mer seniora sÀljare skall jaga kalla kunder eller inte?

Jag har ju förmÄnen att toucha bolag i olika fas; frÄn en stackars sÀljare eller grundare som gör allt sjÀlv, till de med 20+ specialiserade proffs i ett vÀloljat (?) maskineri.

SÄ hÀr Àr mina tankar i Àmnet.

I ett bra rockband förstĂ„r alla vilken lĂ„t som skall spelas och kan ofta hantera flera instrument
 Men framför allt Ă€r man bĂ€st i vĂ€rlden pĂ„ sitt eget instrument.

PÄ samma sÀtt har varje idrottslag tydliga positioner dÀr man blir mer eller mindre specialiserad, och man trÀnar hÄrt pÄ att bli en grym mÄlvakt eller fördÀcksgast.

SÄ klart Àr det jobbigt att producera en bra lÄt, eller att fÄ alla specialister ombord att jobba mot samma mÄl - men alltid vÀrt besvÀret.

Vilken analogi passar bÀst pÄ din sÀljorganisation?

TL;DR

Vi har lĂ€nge pratat om att sĂ€ljare Ă€r bra pĂ„ olika saker, typ “hunters” eller “farmers”. Inom framförallt SasS Ă€r det vanligt att specialicera rollerna ytterligare för att bygga expertis inom olika, vĂ€l definierade, delar av kundresan.

Som vanligt finns det för- och nackdelar.

Personligen tror jag pÄ konceptet, men det Àr viktigt med rÀtt timing och bra management.

Vad Àr specialisering
(för en go-to-market-person)?

Traditionellt har en sÀljare ansvarat för hela kundresan; frÄn att jaga fram nya kunder, hÄlla dem varma över tid, kvalificera dem som leads, skapa relation, identifiera problem, pÄvisa ROI, köra demo, ansvara för en POC (Proof of Concept) eller pilot och sedan se till att kunden Àr nöjd i all framtid.

PÄ samma sÀtt fungerar det i de tidiga faserna av ett bolags liv.

Dvs man gör mÄnga saker ganska bra.

Men det blir allt vanligare att man hĂ„ller isĂ€r rollerna; man lĂ„ter Customer Success ansvara för befintliga kunder, man skiljer pĂ„ försĂ€ljning till nya- och befintliga kunder, man lĂ„ter juniora sĂ€ljare jobba med att kvalificera leads, etc, etc


Dvs man lÄter medarbetare fokusera och göra fÀrre saker bÀttre.

MÄnga personer, framför allt inom B2B SaaS, tror stenhÄrt pÄ detta. Till exempel Aaron Ross och Jason Lemkin i boken From Impossible to Inevitable dÀr man Àgnat ett helt kapitel Ät detta:

If you haven’t specialized your sales team roles yet,
nothing will make a bigger impact in your ability to
increase sales productivity and grow.

If you don’t specialize, you’re going to struggle.

Samtidigt sÄ ser vi snabbvÀxande bolag som bygger grymma sÀljorganisationer med relativt breda ansvarsomrÄden.

Det finns mĂ„nga sĂ€tt att flĂ„ en katt 🙀

Varför Àr detta aktuellt just nu?

  • Kundresan Ă€r komplexare, och inte alls lika linjĂ€r som tidigare. DĂ„ visste jag hela tiden var mina kunder och case befann sig, och jag ansvarade för att flytta dem framĂ„t. Nu behöver jag löpande ha koll pĂ„ stakeholders och kunder som snabbt flyttar sig mellan olika faser. För att göra detta pĂ„ ett efektivt sĂ€tt sĂ„ krĂ€vs en komplexare verktygslĂ„da med högre grad av digitalisering; frĂ„n smarta verktyg för inbound/outbound till avancerade plattformar för customer success. Ingen normal sĂ€ljare kan hantera detta och fĂ„ tid över för kunden.

  • FörutsĂ€gbarhet. Utan det kan jag inte skala upp en sĂ€ljorganisation. Jag behöver veta vilken investering som krĂ€vs för att fĂ„ till 20% fler leads eller halvera churn. Detta Ă€r viktigt bĂ„de för management, investerare och andra stakeholders. Och utan transparens & mĂ€tbarhet gĂ„r det inte (storytelling frĂ„n 2-3 seniora sĂ€ljare rĂ€cker inte lĂ„ngt).

  • En sĂ€ljorganisation behöver ocksĂ„ vara betydligt mer iterativ Ă€n förr. Vi behöver kontinuerligt jobba med vĂ€rdeerbjudande, segmentering, paketering, prissĂ€ttning
 lĂ€ra oss av detta och bli X% bĂ€ttre pĂ„ varje del i kundresan. DĂ„ kan vi inte förlita oss pĂ„ seniora sĂ€ljare som skall göra detta pĂ„ egen hand.

TillvÀxt sker pÄ olika sÀtt pÄ olika stÀllen i pipelinen

En aha-upplevelser för mig var att olika delar av sÀljprocessen skalar pÄ olika sÀtt.

Att fÄ en sÀljare att bli 60% effektivare skulle de flesta sÀga var omöjligt?

Att bli 10% bÀttre i fem steg i sÀljprocessen Àr inte alls svÄrt.

Och slutresultatet blir detsamma! Och dessutom kommer jag troligtvis att kunna bli 10% effektivare varje kvartal!!? Effekten Àr Ànnu större pÄ customer success, dÀr 10% bÀttre retention leder in i nÀsta kvartal, om-och-om igen. RÀnta pÄ rÀnta.

HÀr finns en bra video med Jacco van der Kooij. VÀldigt speciell kille, men det Àr nyttigt att se pÄ sÀljprocessen ur detta perspektiv.

Hur komma igÄng?

Vi ser ju specialisering i liten skala nĂ€r vi som team gör ”context switch”; vi avsĂ€tter tisdag förmiddag för att ringa kalla samtal, eller lĂ€gger en dag pĂ„ att fundera över hur vid skall fĂ„ befintliga kunder att uppgradera. SĂ„ det Ă€r naturligt att sĂ€tta mĂ„l för dessa aktiviteter och kanske göra olika personer i teamet lite mer ansvariga för att driva sin del - Ă€ven om alla hjĂ€lper till?

I vissa lÀgen kan man ocksÄ outsourca nÄgon del som man kÀnner att man har tillrÀckligt bra koll pÄ.

Annars Àr det vÀl nedan ganska typiskt:

  1. En eller ett par sÀljare (eller grundare) gör allt. NÄgon har lite mer ansvar för att generera leads.

  2. Man kommer pÄ att marknad skulle göra stor skillnad - eller att man behöver customer success för att hanterar befintliga kunder. Detta gör att sÀljare kan fokusera pÄ nya kunder.

  3. Sedan Àr det vanligt att man gÄr torrt pÄ leads (se nedan). DÄ fokuserar man hÄrt pÄ leadsgenerering (som kan kallas presales, prospektering, SDR/BDR (Sales- & Business Development Reps) eller nÄgot annat). SÀljare fokuserar pÄ att stÀnga nya kunder.

  4. Med tillrÀckliga volymer Àr det vanligt att in- och outbound separeras. Tittar man nÀrmare sÄ Àr det ganska olika saker man gör.

  5. Man kommer pĂ„ att de viktigaste befintliga kunderna behöver en account manager för att pusha dem


  6. 
 och sÄ vidare
.

Det finns sÄ klart situationer dÄ jag INTE skall specialisera. Har jag en kort och relativt enkel sÀljprocess, eller har hittat ett sÀtt dÀr jag kan vÀxa sÀljet pÄ ett lönsamt sÀtt, sÄ finns det ingen anledning att fixa nÄgot som inte Àr sönder!

Hur de olika rollerna skall se ut blir oftast naturligt för varje organisation. Men man ser stora likheter mellan bolag med liknande storlek pÄ kundvÀrde och deal-size. Bilden frÄn Jacco van der Kooijs SaaS Role Definitions.

Atrium har en grym PDF om Sales Operational Excellence Maturity Stages.

Pete Kazanjy har ocksĂ„ skrivit en bra artikel hĂ€r: Scaling Your Sales Team? Here’s Everything You Need to Know to Prepare. Han har ocksĂ„ ett kapitel i sin bok Founding Sales som handlar om Role Specialization:

3 fördelar

Vi touchade nÄgra av dem ovan, men om jag skulle vÀlja topp 3:

  1. Fler leads. MĂ„nga verksamheter Ă€r leads-tunna. SĂ„ fort sĂ€ljare fĂ„r tillrĂ€ckligt mĂ„nga leads sĂ„ hinner de inte prospektera. PĂ„ samma sĂ€tt sĂ„ graviterar sĂ€ljare gĂ€rna till befintliga kunder dĂ€r det Ă€r dubbelt sĂ„ lĂ€tt att stĂ€nga business jĂ€mfört med pĂ„ nya kunder. Dvs ”gravitationen” i en sĂ€ljorganisation motverkar lĂ„ngsiktig framgĂ„ng (fler leads och nya kunder).

  2. Transparens & mÀtbarhet. För att verkligen förstÄ var vi kÀmpar och var vi har superkrafter. För att kunna experimentera och provtrycka olika delar hÄrt, för att fÄ fler pusselbitar att sÀtta samman pÄ nya och smarta sÀtt.

    Fredrik Skantze pĂ„ Funnel brukar visa den hĂ€r bilden. Det Ă€r inte svĂ„rt att skala om man har denna förutsĂ€gbarhet pĂ„ mĂ„nadsnivĂ„. Det svĂ„ra Ă€r att ta sig hit 😃

  3. En annan effekt av mer specialiserade roller Àr att bÄde rekrytering och karriÀrvÀgar blir tydligare. Mer om det nedan.

Share

3 nackdelar

Och mina topp 3 nackdelar:

  1. Den vanligaste invÀndningen Àr att kunden tvingas byta kontaktperson och att detta pÄverkar relationen. Och att saker kan falla mellan stolarna nÀr en kund flyttar mellan stadier.
    Min erfarenhet Ă€r att kunder gillar att jobba med folk som Ă€r riktigt duktiga pĂ„ det man gör, och vĂ€ldigt sĂ€llan lĂ€ngtar efter en “relation” i klassisk mening? FĂ„r jag kontakt med en SDR som ser till att jag fĂ„r det content jag behöver tidigt i processen, en skarp sĂ€ljares som guidar mig genom köpprocessen och till sist landar hos en grym customer success - sĂ„ blir mitt jobb mycket enklare Ă€n om jag skall fika mig igenom processen med en medelmĂ„ttig sĂ€ljare som hela tiden mĂ„ste kolla med folk bakom kulisserna.

  2. En annan invÀndning Àr att dessa roller sÀkert passar ett snabbvÀxande SaaS-bolag i Silicon Valley, men att vÄr bussiness ser annorlunda ut.
    SÄ Àr det. Och man skall inte ta detta som en sanning. Men vi ser att det funkar Àven i liten skala. TyvÀrr har vi inte massor av exempel att lÀra av lokalt, men jag tycker det finns mycket att hÀmta hos bolag med stark sÀljkultur som Benify, Funnel, Meltwater eller Upsales.

  3. Alignment. Skall jag fÄ specialiserade delar i en organisation att jobba mot samma mÄl och vara i synk sÄ krÀvs mer av management. Detta gör sig inte av sig sjÀlvt, och det finns en stor risk att man hamnar i silos som suboptimerar för sina specifika mÀtetal.
    Detta mÄste göras i vilket fall, och Àven nÀr jag jobbar med en mer generell sÀljkÄr sÄ optimeras det ganska friskt kring territorium, kunder, budgetar och annat. Det Àr bara att det inte syns lika tydligt. SÄ det Àr viktigt att management gör sitt jobb! Man kan ocksÄ klura pÄ om en roll som Sales Ops skulle underlÀtta? DÄ hamnar allt sÄnt hÀr pÄ ett och samma stÀlle (förtjÀnar ett eget nyhetsbrev):

T-formade personer

Vi har ovan touchat hur man i teamet bÄde mÄste ha förstÄelsen för helheten, samtidigt som man har riktigt djup kompetens inom ett smalt omrÄde.

Är jag sĂ„dan sĂ„ kallas jag “T-formad”.

Dessa personer Àr sÄ klart grymma att ha i en organisation, och det finns ganska mycket forskning som pekar pÄ att innovation sker nÀr man har en bra mix mellan generalister och specialister pÄ olika omrÄden. Och att de med djup specialistkompetens inom ett omrÄde kan hjÀlpa till att utveckla andra.

KarriÀrvÀgar

Detta Àr ju egentligen en bieffekt av specialicering, men jag tror det Àr viktigare Àn vad mÄnga tror. Vi ser att bolag med stark sÀljkultur Àr extremt medvetna om hur man rekryterar och tydliga med hur duktiga personer kan utvecklas internt.

Kan man dessutom framhĂ„lla varje rolls betydelse i processen, sĂ„ blir det ju intressant att bli riktigt bra pĂ„ just den rollen. Det Ă€r mer prestige i att vara en riktigt skarp SDR eller CSM Ă€n en halvbra KAM. 😃

Figuren kommer frÄn boken Blueprints for a SaaS Sales Organization: How to Design, Build and Scale a Customer-Centric Sales Organization.

Mer lÀsning

Bilden pÄ rockbandet Àr frÄn Sam Moqadam pÄ Unsplash.