Hacking Sales 🔥 Post mortem

Mar 16, 2021

Försäljning är en träningssport. Om du inte jobbar hårt på att bli bättre, så blir du sämre. Och det går inte att leva på gamla meriter.

Ett av de absolut bästa sätten att lära sig mer, är att analysera affärer man förlorar. Man får rak feedback och upplevs som en professionell aktör som tar sitt hantverk på allvar.

Några av mina viktigaste lärdomar genom åren kommer från den här typen av intervjuer med kunder:

Min långsiktiga business med kunden blev bättre för
att jag förlorade en affär och lärde mig av misstagen.

Jag gillar också tekniker som går att använda inom andra områden än försäljning (jag har tidigare skrivit om discovery-samtal, stakeholders och hur man levererar en bra pitch).

Och denna typ av retros, post-mortems eller win/loss-analyser kan användas både inom people and culture (för att genom exit-analyser förstå varför anställda lämnar), projektledning eller customer success. Och i många andra sammanhang.

Detta är extra intressant för SaaS-bolag och andra som brottas med churn, och där en kund kan lämna av många anledningar. Därför har jag denna gång skrivit tillsammans med Felix Jansson, Head of Customer Experience på Monocl.

TL;DR

Det är alltid tråkigt att förlora en affär eller en kund. Men det är ett fantastiskt tillfälle att förstå varför, och lära sig av misstagen. För ett SaaS-bolag är denna information nyttig för hela organisationen.

Det finns vedertagna metoder som är enkla att använda, men som vanligt handlar det om att få det att hända.

Allt detta kan, och bör, också användas också på vunna case!

5 anledningar till att göra analys på förlorade case

Vi uppmuntrar lärande i organisationen - snarare än att hitta någon att skylla på. Signalvärdet i detta kan inte överskattas. Det som kommer fram skapar också bra förutsättningar för coaching av de individer som kan åstadkomma förändring.
Vi blir faktadrivna. Gissningar duger inte, utan vi behöver ta reda på vad som egentligen hände. Ofta får man ny input från kunden i själva caset, men också om konkurrenterna. Kunder tenderar att vara mycket öppnare när man inte är mitt i en skarp affär.
Vi underlättar kommunikation mellan olika delar av organisationen. Gör man detta rätt så kommer det att finnas bra insikter för väldigt många - och det blir ett bra tillfälle att skapa alignment. Vi förlorar case tillsammans, men vi vinner dem också tillsammans. Lätt att glömma i vardagen.
Vi blir bättre på de saker som gjorde att vi förlorade kunden. Duh.
Vi bygger kultur. Jag vet inte om ni märkte det, men många av punkterna ovan handlar om hur vi som organisation agerar vid en motgång. Ett otroligt kraftfullt sätt att tydliggöra dessa beteenden internt.

Vi återkommer längre ner kring hur man gör i praktiken, men först ett lysande exempel från Monocl. De är ett fantastiskt SaaS-bolag som startade i Göteborg 2011 för att i höstas bli uppköpta av Definitive Healthcare.

Learning from churn
- hur Monocl gör postmortem-analys

I en SaaS-business så kan man tappa kunder på flera ställen under kundresan. Oftast tänker man på de som inte förstått vårt värdeerbjudande eller vill använda tjänsten, men ännu mer förödande är de kunder som lämnar efter att ha blivit onboardade och börjat konsumera. Då har vi redan tagit alla säljkostnader (CAC - Customer Aqusition Costs) utan att få ut värdet över tid (CLTV - Customer Lifetime Value).

Därför spelar churn, eller net retention, mycket stor roll när man skall växa snabbt. Och det är oftast det som Customer Success mäts på.

Här är en rapport för att visa alla interna stakeholders vilken churn Customer Success
kan, och inte kan, påverka.

Varför förlorar vi kunder?

På ett övergripande plan kan vi tappa kunder av två anledningar:

något hände med dem, eller
de uppnådde inte det de ville (desired outcome) med vår tjänst.

Vi har valt att kategorisera churn beroende på om den går att undvika och om vi hade kunnat förutse att kunden skulle lämna oss:

Den verkliga underliggande orsaken faller i en av dessa kategorier:

Oundviklig - kunden hade faktiskt inte potential att lyckas, eller något hände som gjorde att de inte längre hade behov eller möjlighet att konsumera vår tjänst.
Undvikbar - kunden hade rätt förutsättningar och behovet fins kvar.
Vi tappade dem, men borde inte ha gjort det.

Så, såg vi det komma?

Om vi gör allting rätt och följer hälsan hos våra kunder i Gainsight (vårt system för Customer Success) så skulle svaret vara “inte alls”… Men i verkligheten är det ju inte så enkelt. Därför har vi två ytterligare kategorier:

Väntad. Vi såg det i systemet och vår analys var rätt.
Oväntad. Vi såg det inte komma. Frågan blir då hur skall vi kunna fånga upp den här typen av händelser framåt?

Värst är så klart den som vi hade kunnat undvika - men inte hade koll på.

Intern process

För att hantera detta internt så har vi på Customer Success skapat en process:

CS (Customer Success) och AE (Account Executive) går igenom alla case och försöker förstå grundorsaken eller “root cause” (inte den anledning kunden oftast angivit).
Vi sammanställer dessa case baserat på orsak. Ofta är det komplext och vi kan ha både primär och sekundär churn-orsak.
CS-teamet ansvarar för de orsaker som bedöms vara “undvikbara” och tar action för att försöka hantera dessa framåt. För “oundvikliga” orsaker arbetar vi korsfunktionellt med sälj och produkt för att för att fånga upp dessa. Är det en kund som vi inte borde sålt till från första början? Skulle något kunna ändras i produkten?

Varje tappad kund kategoriseras också i “väntad” eller “oväntad. Om det inte var förväntat så indikerar det att:
- våra healthscore inte funkar som vi vill, eller att
- våra CSM inte har tillräckligt bra diskussioner med kunderna om värde och hur vi kan få dem att uppnås sina mål.

Hur vi kör dessa möten

CSM är ansvariga för att boka “churn-interview” med kunden efter att de lämnat. Head of Customer Experience (jag) är alltid med.
CSM & AE presenterar sin postmortem-analys för vår kommersiella ledning, som kan utmana både antaganden och insatsen under kundresan (det kan ibland bli okomfortabelt).
Head of Customer Experience godkänner den slutgiltiga analysen och gör de förändringar som är nödvändiga (kan också innebära att man ändrar churn-orsak till “Mismanaged by CSM/AE”

Rekommenderad läsning om churn-analys

Lincoln Murphy @sixteenventures
Boken “Customer Success” av Nick Mehta är grym
“What to Do When a Customer Churns” och mycket annat från Allison Pickens

Hur gör man?

Detta ser olika ut i olika organisationer, men några punkter bör vara med.

Vem äger processen och ser till att det blir gjort?
Vem genomför intervjun med kunden? Se nedan.
Vilka är involverade i den interna analysen?
Hur summerar vi och får vi effekt på våra lärdomar?

Vem gör det?

I större organisationer är det vanligt att använda en oberoende tredje part. Jag tycker detta kan vara onödigt om man kan hitta rätt person internt eller i nätverket. Personen behöver vara:

Objektiv eller i alla fall inte känslomässigt engagerad i den specifika kunden eller affären. Kunden måste känna att detta inte är ett comeback-försök.
Duktig på att ställa frågor och komma till botten med de verkliga anledningarna. Se nedan.
Bra på att dokumentera och vidarebefordra insikterna internt i organisationen. Därför är det bra om det finns förtroende sedan tidigare.

Bra frågor i kundintervju

Egentligen är ju detta ett re-discovery-samtal, så många av samma tekniker är användbara. Det jag vill upptäcka är skillnader mellan vår initiala förståelse eller tolkning av kunden, vårt förslag och det kunden egentligen behövde.

Kunden kommer med stor sannolikhet att ha initiala invändningar som pris,. villkor eller funktionalitet. Det är nästan aldrig detta som är den egentliga anledningen. Parkera dessa och gräv djupare ”om vi tar pris av bordet…”.

Generella frågor kan vara “något vi borde gjort annorlunda” eller “något vi missade eller såg för sent”? Det är vanligt att man missat stakeholders eller interna initiativ. Och i många fall känner säljaren fortfarande inte till dem…

Fokusera på mjuka frågor, dvs hur kunden upplevde processen. Hjälpte vi dem med ett unika insikter och material de kunde ta vidare? Guidade vi dem genom processen i en lagom takt och hjälpte dem att undvika minor? Hanterade vi andra stakeholders på ett bra sätt? Var vi enkla att ha att göra med?

Förstå kundens resonemang kring “perceived emotional cost”, dvs tid, energi, risk förändring och annat som skulle

Var möjligheten verkligen kvalificerad? Fanns förutsättningar för dem att lyckas (se resonemanget om churn ovan); hade de ett uttalat behov, möjlighet och mandat att fatta beslut, budget och fanns det “sense of urgency”. Många fler kunder än man tror borde diskvalificerats tidigare. Läs mer här: Snabbare nej i säljcykeln.