Hacking Sales

Share this post

Hacking Sales đŸ”„ Enterprise Sales

hackingsales.substack.com

Hacking Sales đŸ”„ Enterprise Sales

Peter Gustafsson
Dec 20, 2021
2
Share this post

Hacking Sales đŸ”„ Enterprise Sales

hackingsales.substack.com

NĂ€r man pratar om olika kundsegment sĂ„ brukar ordet ”enterprise” framkalla vĂ€ldigt olika kĂ€nslor.

Investerare ser massiv potential och fina referenser, men sÀljare tÀnker direkt pÄ lÄnga sÀljcykler, internpolitik och krÄngel med inköp.

Och dÀr mÄnga tÀnker sig att transitionen mellan smÄ, medelstora och stora bolag mest handlar om storleken pÄ affÀrerna, sÄ upptÀcker man snart att det Àr mycket större skillnad Àn sÄ.

Jag skall försöka reda ut vad som Àr annorlunda, och vad man bör tÀnka pÄ innan man skall börja sÀlja mot stora bolag.

Skall man lyckas sÄ bör man vara medveten om vad man ger sig in pÄ.

Och beredd att ta konsekvenserna.

Vad Àr egentligen en enterprisekund?

Ofta pratar man om bolag som omsÀtter X miljarder eller har Y anstÀllda. Eller att de Àr Fortune 500. Men i det hÀr sammanhanget sÄ Àr det viktigare att definiera dem efter hur de köper.

Och att de Àr sofistikerade i sin approach.

Ericsson, SEB eller Volvo köper pÄ ett radikalt annorlunda sÀtt Àn mindre aktörer. Men detta innefattar ocksÄ svenska dotterbolag till stora koncerner, kommuner, myndigheter och mÄnga andra.

The best way to define enterprise sales is by its level of
complexity and by the mindset required to execute a deal.

Den största anledningen till att man vill vara i detta segment handlar sÄ klart om skala. Dessa kunder har stora problem. Och Àr beredda att betala mycket pengar för att fÄ dem lösta. Om det blir 10 eller 20 miljoner om Äret, sÄ motsvarar det hundratals mindre kunder.

Nackdelen Àr att det tar tid. Att sÀlja, att implementera och att bygga produkter som funkar i den hÀr vÀrlden. Och det kostar sÄklart pengar. Men för yngre bolag sÄ blir ocksÄ hastigheten ett problem dÄ feedbacklooparna blir sÄ lÄnga, och man har inte rÄd att brÀnna sÀrskilt mÄnga kunder nÀr man experimenterar.

DÀrför vÀljer moderna produktbolag ofta att börja med smÄ- och medelstora bolag, för att sedan addera enterpriseförsÀljning nÀr man kÀnner sig mogna (eller nÄgon investerare krÀver det).

60 saker som Àr annorlunda nÀr man sÀljer till enterprise


đŸ€Ž Annorlunda hos kunden

  • Det mest uppenbara Ă€r att det finns fler stakeholders som man mĂ„ste förhĂ„lla mig till: anvĂ€ndarem, beslutsfattare, pĂ„verkare, gatekeepers, inköpare, IT, 
). Man mĂ„ste förstĂ„ alla olika drivkrafter och kunna hantera alla olika viljor. Detta Ă€r en unik (och extremt vĂ€rdefull) skill - Stakeholder management.

  • MĂ„nga av dessa stakeholders Ă€r informella. Det Ă€r inte alls ovanligt att det dyker upp folk i möten som inte har nĂ„gon titel eller saknas i organsisationsschemat. DĂ„ kan man vara sĂ€ker pĂ„ att inga beslut fattas utan att man frĂ„gat denna person först.

  • Det finns ocksĂ„ stakeholders utanför kundens organisation. konsulter, rĂ„dgivare, partners, kundens kunder, 
 Dessa mĂ„ste man ocksĂ„ vara medveten om dĂ„ de kan stĂ€lla till det pĂ„ mĂ„nga olika sĂ€tt.

  • Detta innebĂ€r ocksĂ„ att stora bolag köper som grupp, och att konsensus blir viktigt. Alla mĂ„ste vara ombord. Lite som att valla katter 😃

  • Olika stakeholders kommunicerar pĂ„ olika sĂ€tt och i olika tempo. Och förvĂ€ntar sig att leverantörer hanterar detta pĂ„ ett bra sĂ€tt.

  • Andra personer kommer att ta ditt budskap vidare internt. DĂ€rför Ă€r det viktig att vara tydlig och paketera information pĂ„ ett sĂ„dant sĂ€tt att budskapet inte försvinner.

  • Informella och indirekta informationsvĂ€gar blir nĂ€stan lika viktiga som de direkta. Den leverantör som förstĂ„ dessa kommer att ha en enorm fördel.

  • Stora bolag köper vĂ€ldigt sĂ€llan produkter eller lösningar som inte bidrar till ett eller flera strategiska initiativ. Man mĂ„ste kartlĂ€gga dessa och kunna visa hur man faktiskt gör skillnad i detta context.

  • ROI blir viktigt. DĂ€r mindre organisation ganska enkelt rĂ€knar hem en SaaS-produkt som man dessutom kan sĂ€ga upp efter ett tag, sĂ„ innebĂ€r en implementation i en större organisation en mycket större och mer permanent förĂ€ndring som man objektivt vill rĂ€kna hem. Och Ă€ven om beslutsfattaren tycker att det Ă€r en no-brainer, sĂ„ behöver de underlaget internt.

  • Upplevd risk, och hur man undviker eller minimerar den, blir extremt viktigt. Upplever kunden att risken Ă€r för hög sĂ„ blir det ingen affĂ€r, oavsett ROI. Jag skrev en del om detta hĂ€r.

  • Faktum Ă€r att stora kunder oftare köper nĂ„got som förhindrar nĂ„got negativt Ă€n Ă„stadkommer nĂ„got positivt. Nersidan nĂ€r nĂ„got gĂ„r dĂ„ligt Ă€r ofta större Ă€n uppsidan nĂ€r nĂ„got gĂ„r bra.

  • Kunden har ofta gjort sin hemlĂ€xa (eller tror att man har gjort det). Personer har smalare ansvarsomrĂ„den, kan sin domĂ€n och gör sin research. Chansen Ă€r stor att din motpart har i sin arbetsbeskrivning att köpa in produkter som din, sĂ„ de har troligtvis redan gjort 70% av kundresan pĂ„ egen hand.

  • De har pengar. Mycket pengar. Och de Ă€r vana att betala för enterprise-lösningar. Betalningsviljan för att lösa liknande problem gĂ„r frĂ„n nĂ„gra tusen per Ă„r för ett litet bolag till flera miljoner kronor för ett stort. Ett bra sĂ€tt att fĂ„ koll pĂ„ nivĂ„er Ă€r att kolla vad de betalar för andra liknande lösningar (svaret chockar mĂ„nga).

  • De bryr sig om referenser. Och inte bara om logotyper i en presentation, utan vill verkligen förstĂ„ deras use-case och ofta trĂ€ffa dem. Detta hĂ€nger ofta ihop med att minimera risken (se ovan)

  • Det finns riktiga konkurrenter. Med duktiga sĂ€ljare, som i vissa fall har jopbbat med kunden i +10 Ă„r. Eftersom problemen ofta Ă€r stora och det finns mycket pengar för att lösa dem, sĂ„ Ă€r det mĂ„nga aktörer som Ă€r sugna pĂ„ att vara med och sĂ€tta agendan. BĂ„de direkta konkurrenter med liknande lösningar, men ocksĂ„ indirekta aktörer som konsulter, outsourcingaktörer eller mycket bredare lösningar som pĂ„verkar bĂ„de prioritering och budget.

  • Villkor (terms & conditions) kommer att förhandlas pĂ„ nĂ„got sĂ€tt. Stora bolag har inget att förlora pĂ„ att krĂ€va vĂ€ldigt mycket nĂ€r det gĂ€ller anpassningar, leveransplaner, prisstrukturer och allt annat. Men i slutet brukar de vara beredda att förhandla om det mesta.

  • Inköp dyker upp som aktör. Med verklig makt, till skillnad frĂ„n i mindre bolag. Och har man försökt runda dem, sĂ„ kommer det att göra livet surt för

  • IT dyker upp som aktör. Se inköp.

Dessa kunder vÀrderar upplevelsen av att jobba med en leverantör vÀldigt högt; unika perspektiv pÄ marknaden, navigera i landskapet, undvika problem och förmÄgan att hantera alla viljor i kundens organisation.

đŸ§‘â€đŸ’Œ Annorlunda sĂ€ljare

NÀr bÄde kunden och sÀljprocessen ser annorlunda ut, sÄ stÀller det sÄ klart andra krav pÄ en sÀljare.

Hon eller han


  • Ă€lskar komplexiteten i denna typ av affĂ€rer.

  • mĂ„ste vara duktig pĂ„ att förstĂ„ en stor organisation, vad som hĂ€nder pĂ„ olika nivĂ„er och vad som driver olika typer av beteenden.

  • mĂ„ste kunna hantera mĂ„nga stakeholders, och förstĂ„ vad som fĂ„r individer och grupper att agera pĂ„ ett visst sĂ€tt.

  • mĂ„ste kunna sĂ€lja till en grupp, och skapa konsensus pĂ„ olika nivĂ„er.

  • Ă€r duktig pĂ„ att orkestrera det som sker hos kunden, och vet vilka actions som ger vilka effekter.

  • har koll pĂ„ de strategiska initiativ som kan motivera en investering, eller pĂ„verka pĂ„ annat hĂ„ll.

  • mĂ„ste kunna hantera mĂ„nga parallella diskussioner. Det kan handla om abstraktions-, organisatorisk eller konceptuell nivĂ„ (vision, koppling till initiativ, ROI, lösning, affĂ€rsupplĂ€gg, etc).

  • mĂ„ste förstĂ„ management och kunna prata med dem om business. Även om man inte har samma breda perspektiv som kunden, sĂ„ bör man kunna leverera relevanta insikter inom den domĂ€n dĂ€r man verkar


  • 
 ett bra sĂ€tt att göra detta Ă€r att vara nyfiken pĂ„ kundens kund, och hur deras affĂ€r kan utvecklas.

  • Ă€r duktig pĂ„ discoverymöten, oavsett vilka stakeholders som Ă€r inblandade.

  • kan kartlĂ€gga en inköpsprocess med frĂ„gor som; “hur fungerade det förra gĂ„ngen”?

  • kan hantera inköp & IT och vet nĂ€r det Ă€r lĂ€ge att ta med dem. Det Ă€r alltid en balansgĂ„ng mellan att de kĂ€nner sig informerade och med i loopen, och att de fĂ„r för stort inflytande över en affĂ€r.

  • kan ofta sina kunder mycket bĂ€ttre Ă€n sina motsvarigheter som jobbar med SMB, har alltid en uppdaterad kontoplan med fokus bĂ„de pĂ„ det korta 1-3 mĂ„nader) och lĂ„nga (1-5 Ă„r) perspektivet.

  • kan hantera hela pipelinen. Den stora skillnaden mellan duktiga och riktigt duktiga enterprise-sĂ€ljare Ă€r Ă€r inte close rate, utan förmĂ„gan att alltid fylla pĂ„ med nya kvalitativa möjligheter.

  • Ă€r duktig pĂ„ att diskvalificera de möjligheter dĂ€r inte förutsĂ€ttningarna finns (just nu) och effektiv i sitt arbeta att underhĂ„lla dessa kunder över tid.

  • har alltid en plan B nĂ€r det inte gĂ„r som det Ă€r tĂ€nkt. Och C. Och D. De stĂ„r aldrig och faller med att enskilda hĂ€ndelser gĂ„r deras vĂ€g.

  • tĂ€nker alltid lĂ„ngsiktigt, och sĂ€ljer inte för tidigt i en process.

  • Ă€r uthĂ„llig och vet att det kan ta 5 samtal innan man nĂ„r rĂ€tt person, och att det tar tid innan jag har koll pĂ„ alla stakeholders.

  • Ă€r duktig pĂ„ att managera sin tid (se min artikel om kalendern) och har en tydlig kadens för sitt arbete.

  • Ă€r ocksĂ„ duktig pĂ„ att managera kundens tid, och ser till att köpprocessen flyter pĂ„.

  • har mĂ„nga touchpoints. BĂ„de med olika personer och över tid. Ofta kan dessa kĂ€nnas obetydliga men syftar ofta till att utbyta information och kalibrera.

  • levererar svar och content vid rĂ€tt tillfĂ€llen. Till exempel tekniska specifikationer, pris och eventuella rabatter (mycket senare i processen Ă€n en junior sĂ€ljare).

  • Ă€r noggrann. Det blir ofta mycket kommunikation, tjocka offerter och formella avtal pĂ„ +100 sidor. NĂ„gon behöver ha koll sĂ„ att ingenting missas.

  • kan sĂ€ga nej. Kunderna stĂ€ller massor av krav. De flesta av dessa Ă€r ok att tacka nej till, men det gĂ€ller att veta vilka.

  • kan stĂ€lla krav pĂ„ kunden. BĂ„de kring deadlines, villkor för leveransgodkĂ€nnande, vilka som bör vara med i möten, 


  • utför gĂ€rna tjĂ€nster bĂ„de internt och i kundens organisation. Dessa kan kan “cashas in” nĂ€r tiden Ă€r rĂ€tt.

  • ber ofta stakeholders om smĂ„ tjĂ€nster. Dels för att testa deras förmĂ„ga att gĂ„ hens Ă€renden, men ocksĂ„ för att bygga tillit över tid.

  • har koll pĂ„ konkurrenter och andra alternativ för kunden (som status quo) och hanterar dessa proaktivt och transparent. Är ocksĂ„ försiktig pĂ„ att kritisera konkurrenterna, dĂ„ detta kan skapa problem.

  • Ă€r duktig pĂ„ att arbeta med olika avdelningar internt, och Ă€r proaktiv i samarbetet med marknad, CS och produkt.

  • anvĂ€nder interna resurser pĂ„ ett bra sĂ€tt. Även VD, grundare, CTO, styrelse, investerare och andra för att interagera med kund eller bidra pĂ„ andra sĂ€tt..

  • hĂ„ller alla interna intressenter uppdaterade pĂ„ ett proaktivt sĂ€tt.

⚠⚠⚠ VARNING - Det Ă€r nĂ€stan omöjligt att hitta denna person - som dessutom mĂ„ste funka i en mindre organisation. Försök inte göra det för tidigt. VĂ€ldigt ofta Ă€r det nĂ„gon av grundarna som gör detta jobb tills man fĂ„tt koll pĂ„ lĂ€get. ⚠⚠⚠

📊 Annorlunda GTM-modell och sĂ€ljprocess

Med tanke pÄ att kunden beter sig annorlunda, och att sÀljaren har mÄnga fler uppgifter, sÄ Àr det naturligt att sÀljprocessen ser annorlunda ut.

HÀr Àr ett sÀtt att visualisera skillnaderna. Till vÀnster pratar man ofta produktledd tillvÀxt, och dÀr Àr produkten och anvÀndarnas upplevelse helt central. I mellanstora bolag Àr det tankeledarskap och bra content som fÄngar upp de kunder som har störst behov. Men nÀr jag sÀljer till enterprise, sÄ Àr det en distinkt annorlunda motor, dÀr personerna blir viktigare och dÀr vi förvÀntas vara experter inom vÄr domÀn.

Det största medskicket hÀr Àr barriÀrerna mellan de olika sÀtten att gÄ till marknaden. Underskatta inte dessa.

HÀr Àr de erfarenheter som Grammarly gjorde nÀr man gick frÄn enskilda anvÀndare till SMB till Enterprise:

SÄ vad innebÀr detta rent praktiskt?

  • Fokus ligger inte pĂ„ att sĂ€lja, utan att hjĂ€lpa kunden att köpa. Kundens köpresa blir Ă€nnu viktigare Ă€n för andra kundsegment.

  • Vi behöver tidigt i processen hitta en champion och hjĂ€lp dem sĂ€lja internt. Personas kan skilja mellan olika kunder, men personens roll blir Ă€ndĂ„ likartad.

  • Eftersom affĂ€rerna Ă€r mer komplexa sĂ„ har vi fĂ€rre, men viktigare, affĂ€rsmöjligheter i pipeline. Det Ă€r ganska typiskt att ha 1:3 win-rate.

  • Vi mĂ„ste dĂ€rför hitta tydliga kriterier för kvalificering. Det Ă€r vanligt att man anvĂ€nder en etablerad kvalificeringsmetod typ MEDDIC/MEDDPICC eller BANT.

  • VĂ„rt CRM mĂ„ste stödja detta, och hjĂ€lpa alla att hantera de olika personerna hos kunden.

  • Vi mĂ„ste vara tydliga med vem som Ă€r vĂ„r idealkund eller ICP. Kan vi inte nĂ„ fram med vĂ„rt vĂ€rdeerbjudande till rĂ€tt personer hos kunden sĂ„ blir det svĂ„rt att komma vidare.

  • VĂ„r marknadsföring och content behöver skrĂ€ddarsys för olika roller hos kunden, och för nĂ€r det skall anvĂ€ndas i sĂ€ljprocessen.

  • PĂ„ samma sĂ€tt behöver vi olika typer av referenser, och att de gör nytta bĂ„de i kundcase och i skarpa referensbesök.

  • Vi kommer pĂ„ samma sĂ€tt att behöva mĂ„nga olika varianter av demos. FrĂ„n visionsdemo, kvalificering ner till tekniska demos sent i processen.

  • Det Ă€r vanligt med olika typer av proof-of-concept eller free trials. Dessa mĂ„ste hanteras pĂ„ ett bra sĂ€tt för att verkligen hjĂ€lpa till i processen, och inte bara bli ett sĂ€tt för kunden att skjuta pĂ„ beslutet.

  • Vi behöver ett strukturerat sĂ€tt att hantera anpassningar. VĂ€ldigt ofta ber olika personer hos enterprise-kunder om funktionalitet bara föÀr att man kan (och man Ă€r vana att göra det), men i slutet sĂ„ Ă€r man inte beredda att betala. Kan vara en balansgĂ„ng att förstĂ„ vad som Ă€r vad.

  • Med stor sannolikhet behöver vi lĂ€gga Ă€nnu mer fokus pĂ„ Customer Success. Det vill man vĂ€xa med kunderna, men de har som sagt fler stakeholders och stĂ€ller högre krav.

  • De Ă€r ocksĂ„ vana att fĂ„ hjĂ€lp med implementation och nĂ„gon att hĂ„lla i handen initialt. Detta kan krĂ€va projektledning eller ett team av konsulter. Kan kĂ€nnas som en distraktion frĂ„n att vara ett renodlat produktbolag, men genererar bĂ„de en lĂ„ngsiktig relation med kunden och kan bli en en bra intĂ€ktskĂ€lla.

📩 Annorlunda produkt

Medan mindre kunder nöjer sig med en ganska enkel produkt, sÄ lÀnge den löser deras problem, sÄ har enterprise-kunder fler krav. Och dessa Àr applicerbara pÄ allt de köper.

Det Ă€r inte ovanligt att man behöver svara pĂ„ +100 frĂ„gor om sĂ€kerhet 😼.

EnterpriseReady Àr en jÀttebra resurs för att reda ut vilka krav som normalt stÀlls.

Har man inte gjort sin hemlĂ€xa, sĂ„ kan det ta ett par Ă„r att fĂ„ ordning pĂ„ detta. SĂ„ Ă€ven om ni inte skall attackera stora kunder nu, sĂ„ kan det vara bra pĂ„ hur man löser saker som sĂ€kerhet och anvĂ€ndarhantering rĂ€tt frĂ„n början


Saker att se upp med

HÀr Àr ett antal saker som brukar dyka upp som lÀrdomar nÀr man gÄr frÄn mindre kunder till enterprise.

  • Det kommer att ta tid! RĂ€kna med att det tar minimum 12 mĂ„nader att rampa upp, sĂ„ se till att ha resurserna för att göra det.

  • Det Ă€r en stor risk att era antaganden Ă€r fel. Även om ni har personer som gjort samma resa tidigare.

  • Även om ni har product-market fit just nu, sĂ„ finns det en stor chans att ni mĂ„ste hitta det igen nĂ€r ni trĂ€ffar riktigt stora bolag.

  • Era vĂ€rdeerbjudanden kommer att Ă€ndras. FrĂ„n att köpare och anvĂ€ndare ofta var samma person (eller i alla fall satt nĂ€ra varandra) sĂ„ blir nu avstĂ„ndet lĂ„ngt. Och dĂ€rmed behoven.

  • Anta inte att land-and-expand fungerar. Detta mĂ„ste verifieras! Helst innan man vĂ€ljer det som huvudstrategi.

  • Go-to-market kommer att se annorlunda ut. Chansen Ă€r stor att ni kommer att behöva ha flera modeller parallellt


  • 
 detta kan komma att skapa interna konflikter.

  • MĂ„nga av era KPI:er kommer att Ă€ndras och det blir Ă€nnu viktigare att hĂ„lla isĂ€r olika delar av verksamheten.

  • Ha koll pĂ„ unit economics, som kommer att vara annorlunda för enterprise-kunder.

  • En enterprise-satsning handlar om lĂ€rande. Inte att optimera det ni redan kan.

  • Ha inte för brĂ„ttom. Ni kommer inte att lista ut allting pĂ„ en gĂ„ng. LĂ€r av bĂ„de vunna och förlorade affĂ€rer genom Post Mortems.

  • Det kommer att pĂ„verka er kultur och skapa lite obehag. Men pĂ„ ett bra sĂ€tt dĂ„ det innebĂ€r en diversifiering och skapa möjligheter att lĂ€ra av varandra.

  • Chansen Ă€r stor att man inte kan bygga en enterprise-satsning pĂ„ sin existerande sĂ€ljstyrka. Det kan finnas en vits att ta in personer som kan denna typ av försĂ€ljning, som kan överföra kunskap och tjĂ€na som förebilder.

  • Var beredd pĂ„ att lĂ€gga tid och pengar pĂ„ coaching av sĂ€ljare och customer success.

  • Underskatta inte vad som kommer att krĂ€vas för att fĂ„ produkten enterprise-klar. Det kan lĂ€tt ta ett par Ă„r innan man Ă€r 100% klar.

  • Det kan vara en bra idĂ© att ha full koll pĂ„ sin befintliga business, och ha vettiga processer pĂ„ plats, innan man gör en satsning pĂ„ enterprise.

  • Man bör troligtvis ha rĂ€tt personer (som gjort liknande saker tidigare) som leder sĂ€lj och produkt. Plus en bra CFO. Och nĂ„gon som Ă€ger people & culture.

Mer lÀsning

  • Laire - Seven Unique Challenges Facing Enterprise SaaS Sales Teams

  • The Productivity Revolution - What Your Startup Should Consider Before Moving Up Market To Enterprise Sales

  • TLV Partners - Seed-Stage Sales in B2B Enterprise

Photo by Nick Fewings on Unsplash

Share this post

Hacking Sales đŸ”„ Enterprise Sales

hackingsales.substack.com
Comments
TopNewCommunity

No posts

Ready for more?

© 2023 Peter Gustafsson
Privacy ∙ Terms ∙ Collection notice
Start WritingGet the app
Substack is the home for great writing