Hacking Sales đ„ Enterprise Sales
NĂ€r man pratar om olika kundsegment sĂ„ brukar ordet âenterpriseâ framkalla vĂ€ldigt olika kĂ€nslor.
Investerare ser massiv potential och fina referenser, men sÀljare tÀnker direkt pÄ lÄnga sÀljcykler, internpolitik och krÄngel med inköp.
Och dÀr mÄnga tÀnker sig att transitionen mellan smÄ, medelstora och stora bolag mest handlar om storleken pÄ affÀrerna, sÄ upptÀcker man snart att det Àr mycket större skillnad Àn sÄ.
Jag skall försöka reda ut vad som Àr annorlunda, och vad man bör tÀnka pÄ innan man skall börja sÀlja mot stora bolag.
Skall man lyckas sÄ bör man vara medveten om vad man ger sig in pÄ.
Och beredd att ta konsekvenserna.
Vad Àr egentligen en enterprisekund?
Ofta pratar man om bolag som omsÀtter X miljarder eller har Y anstÀllda. Eller att de Àr Fortune 500. Men i det hÀr sammanhanget sÄ Àr det viktigare att definiera dem efter hur de köper.
Och att de Àr sofistikerade i sin approach.
Ericsson, SEB eller Volvo köper pÄ ett radikalt annorlunda sÀtt Àn mindre aktörer. Men detta innefattar ocksÄ svenska dotterbolag till stora koncerner, kommuner, myndigheter och mÄnga andra.
The best way to define enterprise sales is by its level of
complexity and by the mindset required to execute a deal.
Den största anledningen till att man vill vara i detta segment handlar sÄ klart om skala. Dessa kunder har stora problem. Och Àr beredda att betala mycket pengar för att fÄ dem lösta. Om det blir 10 eller 20 miljoner om Äret, sÄ motsvarar det hundratals mindre kunder.
Nackdelen Àr att det tar tid. Att sÀlja, att implementera och att bygga produkter som funkar i den hÀr vÀrlden. Och det kostar sÄklart pengar. Men för yngre bolag sÄ blir ocksÄ hastigheten ett problem dÄ feedbacklooparna blir sÄ lÄnga, och man har inte rÄd att brÀnna sÀrskilt mÄnga kunder nÀr man experimenterar.
DÀrför vÀljer moderna produktbolag ofta att börja med smÄ- och medelstora bolag, för att sedan addera enterpriseförsÀljning nÀr man kÀnner sig mogna (eller nÄgon investerare krÀver det).
60 saker som Ă€r annorlunda nĂ€r man sĂ€ljer till enterpriseâŠ
đ€Ž Annorlunda hos kunden
Det mest uppenbara Ă€r att det finns fler stakeholders som man mĂ„ste förhĂ„lla mig till: anvĂ€ndarem, beslutsfattare, pĂ„verkare, gatekeepers, inköpare, IT, âŠ). Man mĂ„ste förstĂ„ alla olika drivkrafter och kunna hantera alla olika viljor. Detta Ă€r en unik (och extremt vĂ€rdefull) skill - Stakeholder management.
MÄnga av dessa stakeholders Àr informella. Det Àr inte alls ovanligt att det dyker upp folk i möten som inte har nÄgon titel eller saknas i organsisationsschemat. DÄ kan man vara sÀker pÄ att inga beslut fattas utan att man frÄgat denna person först.
Det finns ocksÄ stakeholders utanför kundens organisation. konsulter, rÄdgivare, partners, kundens kunder, ⊠Dessa mÄste man ocksÄ vara medveten om dÄ de kan stÀlla till det pÄ mÄnga olika sÀtt.
Detta innebĂ€r ocksĂ„ att stora bolag köper som grupp, och att konsensus blir viktigt. Alla mĂ„ste vara ombord. Lite som att valla katter đ
Olika stakeholders kommunicerar pÄ olika sÀtt och i olika tempo. Och förvÀntar sig att leverantörer hanterar detta pÄ ett bra sÀtt.
Andra personer kommer att ta ditt budskap vidare internt. DÀrför Àr det viktig att vara tydlig och paketera information pÄ ett sÄdant sÀtt att budskapet inte försvinner.
Informella och indirekta informationsvÀgar blir nÀstan lika viktiga som de direkta. Den leverantör som förstÄ dessa kommer att ha en enorm fördel.
Stora bolag köper vÀldigt sÀllan produkter eller lösningar som inte bidrar till ett eller flera strategiska initiativ. Man mÄste kartlÀgga dessa och kunna visa hur man faktiskt gör skillnad i detta context.
ROI blir viktigt. DÀr mindre organisation ganska enkelt rÀknar hem en SaaS-produkt som man dessutom kan sÀga upp efter ett tag, sÄ innebÀr en implementation i en större organisation en mycket större och mer permanent förÀndring som man objektivt vill rÀkna hem. Och Àven om beslutsfattaren tycker att det Àr en no-brainer, sÄ behöver de underlaget internt.
Upplevd risk, och hur man undviker eller minimerar den, blir extremt viktigt. Upplever kunden att risken Àr för hög sÄ blir det ingen affÀr, oavsett ROI. Jag skrev en del om detta hÀr.
Faktum Àr att stora kunder oftare köper nÄgot som förhindrar nÄgot negativt Àn Ästadkommer nÄgot positivt. Nersidan nÀr nÄgot gÄr dÄligt Àr ofta större Àn uppsidan nÀr nÄgot gÄr bra.
Kunden har ofta gjort sin hemlÀxa (eller tror att man har gjort det). Personer har smalare ansvarsomrÄden, kan sin domÀn och gör sin research. Chansen Àr stor att din motpart har i sin arbetsbeskrivning att köpa in produkter som din, sÄ de har troligtvis redan gjort 70% av kundresan pÄ egen hand.
De har pengar. Mycket pengar. Och de Àr vana att betala för enterprise-lösningar. Betalningsviljan för att lösa liknande problem gÄr frÄn nÄgra tusen per Är för ett litet bolag till flera miljoner kronor för ett stort. Ett bra sÀtt att fÄ koll pÄ nivÄer Àr att kolla vad de betalar för andra liknande lösningar (svaret chockar mÄnga).
De bryr sig om referenser. Och inte bara om logotyper i en presentation, utan vill verkligen förstÄ deras use-case och ofta trÀffa dem. Detta hÀnger ofta ihop med att minimera risken (se ovan)
Det finns riktiga konkurrenter. Med duktiga sÀljare, som i vissa fall har jopbbat med kunden i +10 Är. Eftersom problemen ofta Àr stora och det finns mycket pengar för att lösa dem, sÄ Àr det mÄnga aktörer som Àr sugna pÄ att vara med och sÀtta agendan. BÄde direkta konkurrenter med liknande lösningar, men ocksÄ indirekta aktörer som konsulter, outsourcingaktörer eller mycket bredare lösningar som pÄverkar bÄde prioritering och budget.
Villkor (terms & conditions) kommer att förhandlas pÄ nÄgot sÀtt. Stora bolag har inget att förlora pÄ att krÀva vÀldigt mycket nÀr det gÀller anpassningar, leveransplaner, prisstrukturer och allt annat. Men i slutet brukar de vara beredda att förhandla om det mesta.
Inköp dyker upp som aktör. Med verklig makt, till skillnad frÄn i mindre bolag. Och har man försökt runda dem, sÄ kommer det att göra livet surt för
IT dyker upp som aktör. Se inköp.
Dessa kunder vÀrderar upplevelsen av att jobba med en leverantör vÀldigt högt; unika perspektiv pÄ marknaden, navigera i landskapet, undvika problem och förmÄgan att hantera alla viljor i kundens organisation.
đ§âđŒ Annorlunda sĂ€ljare
NÀr bÄde kunden och sÀljprocessen ser annorlunda ut, sÄ stÀller det sÄ klart andra krav pÄ en sÀljare.
Hon eller hanâŠ
Àlskar komplexiteten i denna typ av affÀrer.
mÄste vara duktig pÄ att förstÄ en stor organisation, vad som hÀnder pÄ olika nivÄer och vad som driver olika typer av beteenden.
mÄste kunna hantera mÄnga stakeholders, och förstÄ vad som fÄr individer och grupper att agera pÄ ett visst sÀtt.
mÄste kunna sÀlja till en grupp, och skapa konsensus pÄ olika nivÄer.
Àr duktig pÄ att orkestrera det som sker hos kunden, och vet vilka actions som ger vilka effekter.
har koll pÄ de strategiska initiativ som kan motivera en investering, eller pÄverka pÄ annat hÄll.
mÄste kunna hantera mÄnga parallella diskussioner. Det kan handla om abstraktions-, organisatorisk eller konceptuell nivÄ (vision, koppling till initiativ, ROI, lösning, affÀrsupplÀgg, etc).
mĂ„ste förstĂ„ management och kunna prata med dem om business. Ăven om man inte har samma breda perspektiv som kunden, sĂ„ bör man kunna leverera relevanta insikter inom den domĂ€n dĂ€r man verkarâŠ
⊠ett bra sÀtt att göra detta Àr att vara nyfiken pÄ kundens kund, och hur deras affÀr kan utvecklas.
Àr duktig pÄ discoverymöten, oavsett vilka stakeholders som Àr inblandade.
kan kartlĂ€gga en inköpsprocess med frĂ„gor som; âhur fungerade det förra gĂ„ngenâ?
kan hantera inköp & IT och vet nÀr det Àr lÀge att ta med dem. Det Àr alltid en balansgÄng mellan att de kÀnner sig informerade och med i loopen, och att de fÄr för stort inflytande över en affÀr.
kan ofta sina kunder mycket bÀttre Àn sina motsvarigheter som jobbar med SMB, har alltid en uppdaterad kontoplan med fokus bÄde pÄ det korta 1-3 mÄnader) och lÄnga (1-5 Är) perspektivet.
kan hantera hela pipelinen. Den stora skillnaden mellan duktiga och riktigt duktiga enterprise-sÀljare Àr Àr inte close rate, utan förmÄgan att alltid fylla pÄ med nya kvalitativa möjligheter.
Àr duktig pÄ att diskvalificera de möjligheter dÀr inte förutsÀttningarna finns (just nu) och effektiv i sitt arbeta att underhÄlla dessa kunder över tid.
har alltid en plan B nÀr det inte gÄr som det Àr tÀnkt. Och C. Och D. De stÄr aldrig och faller med att enskilda hÀndelser gÄr deras vÀg.
tÀnker alltid lÄngsiktigt, och sÀljer inte för tidigt i en process.
Àr uthÄllig och vet att det kan ta 5 samtal innan man nÄr rÀtt person, och att det tar tid innan jag har koll pÄ alla stakeholders.
Àr duktig pÄ att managera sin tid (se min artikel om kalendern) och har en tydlig kadens för sitt arbete.
Àr ocksÄ duktig pÄ att managera kundens tid, och ser till att köpprocessen flyter pÄ.
har mÄnga touchpoints. BÄde med olika personer och över tid. Ofta kan dessa kÀnnas obetydliga men syftar ofta till att utbyta information och kalibrera.
levererar svar och content vid rÀtt tillfÀllen. Till exempel tekniska specifikationer, pris och eventuella rabatter (mycket senare i processen Àn en junior sÀljare).
Àr noggrann. Det blir ofta mycket kommunikation, tjocka offerter och formella avtal pÄ +100 sidor. NÄgon behöver ha koll sÄ att ingenting missas.
kan sÀga nej. Kunderna stÀller massor av krav. De flesta av dessa Àr ok att tacka nej till, men det gÀller att veta vilka.
kan stĂ€lla krav pĂ„ kunden. BĂ„de kring deadlines, villkor för leveransgodkĂ€nnande, vilka som bör vara med i möten, âŠ
utför gĂ€rna tjĂ€nster bĂ„de internt och i kundens organisation. Dessa kan kan âcashas inâ nĂ€r tiden Ă€r rĂ€tt.
ber ofta stakeholders om smÄ tjÀnster. Dels för att testa deras förmÄga att gÄ hens Àrenden, men ocksÄ för att bygga tillit över tid.
har koll pĂ„ konkurrenter och andra alternativ för kunden (som status quo) och hanterar dessa proaktivt och transparent. Ăr ocksĂ„ försiktig pĂ„ att kritisera konkurrenterna, dĂ„ detta kan skapa problem.
Àr duktig pÄ att arbeta med olika avdelningar internt, och Àr proaktiv i samarbetet med marknad, CS och produkt.
anvĂ€nder interna resurser pĂ„ ett bra sĂ€tt. Ăven VD, grundare, CTO, styrelse, investerare och andra för att interagera med kund eller bidra pĂ„ andra sĂ€tt..
hÄller alla interna intressenter uppdaterade pÄ ett proaktivt sÀtt.
â ïžâ ïžâ ïž VARNING - Det Ă€r nĂ€stan omöjligt att hitta denna person - som dessutom mĂ„ste funka i en mindre organisation. Försök inte göra det för tidigt. VĂ€ldigt ofta Ă€r det nĂ„gon av grundarna som gör detta jobb tills man fĂ„tt koll pĂ„ lĂ€get. â ïžâ ïžâ ïž
đ Annorlunda GTM-modell och sĂ€ljprocess
Med tanke pÄ att kunden beter sig annorlunda, och att sÀljaren har mÄnga fler uppgifter, sÄ Àr det naturligt att sÀljprocessen ser annorlunda ut.
HÀr Àr ett sÀtt att visualisera skillnaderna. Till vÀnster pratar man ofta produktledd tillvÀxt, och dÀr Àr produkten och anvÀndarnas upplevelse helt central. I mellanstora bolag Àr det tankeledarskap och bra content som fÄngar upp de kunder som har störst behov. Men nÀr jag sÀljer till enterprise, sÄ Àr det en distinkt annorlunda motor, dÀr personerna blir viktigare och dÀr vi förvÀntas vara experter inom vÄr domÀn.
Det största medskicket hÀr Àr barriÀrerna mellan de olika sÀtten att gÄ till marknaden. Underskatta inte dessa.
HÀr Àr de erfarenheter som Grammarly gjorde nÀr man gick frÄn enskilda anvÀndare till SMB till Enterprise:
SÄ vad innebÀr detta rent praktiskt?
Fokus ligger inte pÄ att sÀlja, utan att hjÀlpa kunden att köpa. Kundens köpresa blir Ànnu viktigare Àn för andra kundsegment.
Vi behöver tidigt i processen hitta en champion och hjÀlp dem sÀlja internt. Personas kan skilja mellan olika kunder, men personens roll blir ÀndÄ likartad.
Eftersom affÀrerna Àr mer komplexa sÄ har vi fÀrre, men viktigare, affÀrsmöjligheter i pipeline. Det Àr ganska typiskt att ha 1:3 win-rate.
Vi mÄste dÀrför hitta tydliga kriterier för kvalificering. Det Àr vanligt att man anvÀnder en etablerad kvalificeringsmetod typ MEDDIC/MEDDPICC eller BANT.
VÄrt CRM mÄste stödja detta, och hjÀlpa alla att hantera de olika personerna hos kunden.
Vi mÄste vara tydliga med vem som Àr vÄr idealkund eller ICP. Kan vi inte nÄ fram med vÄrt vÀrdeerbjudande till rÀtt personer hos kunden sÄ blir det svÄrt att komma vidare.
VÄr marknadsföring och content behöver skrÀddarsys för olika roller hos kunden, och för nÀr det skall anvÀndas i sÀljprocessen.
PÄ samma sÀtt behöver vi olika typer av referenser, och att de gör nytta bÄde i kundcase och i skarpa referensbesök.
Vi kommer pÄ samma sÀtt att behöva mÄnga olika varianter av demos. FrÄn visionsdemo, kvalificering ner till tekniska demos sent i processen.
Det Àr vanligt med olika typer av proof-of-concept eller free trials. Dessa mÄste hanteras pÄ ett bra sÀtt för att verkligen hjÀlpa till i processen, och inte bara bli ett sÀtt för kunden att skjuta pÄ beslutet.
Vi behöver ett strukturerat sÀtt att hantera anpassningar. VÀldigt ofta ber olika personer hos enterprise-kunder om funktionalitet bara föÀr att man kan (och man Àr vana att göra det), men i slutet sÄ Àr man inte beredda att betala. Kan vara en balansgÄng att förstÄ vad som Àr vad.
Med stor sannolikhet behöver vi lÀgga Ànnu mer fokus pÄ Customer Success. Det vill man vÀxa med kunderna, men de har som sagt fler stakeholders och stÀller högre krav.
De Àr ocksÄ vana att fÄ hjÀlp med implementation och nÄgon att hÄlla i handen initialt. Detta kan krÀva projektledning eller ett team av konsulter. Kan kÀnnas som en distraktion frÄn att vara ett renodlat produktbolag, men genererar bÄde en lÄngsiktig relation med kunden och kan bli en en bra intÀktskÀlla.
đŠ Annorlunda produkt
Medan mindre kunder nöjer sig med en ganska enkel produkt, sÄ lÀnge den löser deras problem, sÄ har enterprise-kunder fler krav. Och dessa Àr applicerbara pÄ allt de köper.
Det Ă€r inte ovanligt att man behöver svara pĂ„ +100 frĂ„gor om sĂ€kerhet đź.
EnterpriseReady Àr en jÀttebra resurs för att reda ut vilka krav som normalt stÀlls.
Har man inte gjort sin hemlĂ€xa, sĂ„ kan det ta ett par Ă„r att fĂ„ ordning pĂ„ detta. SĂ„ Ă€ven om ni inte skall attackera stora kunder nu, sĂ„ kan det vara bra pĂ„ hur man löser saker som sĂ€kerhet och anvĂ€ndarhantering rĂ€tt frĂ„n börjanâŠ
Saker att se upp med
HÀr Àr ett antal saker som brukar dyka upp som lÀrdomar nÀr man gÄr frÄn mindre kunder till enterprise.
Det kommer att ta tid! RÀkna med att det tar minimum 12 mÄnader att rampa upp, sÄ se till att ha resurserna för att göra det.
Det Ă€r en stor risk att era antaganden Ă€r fel. Ăven om ni har personer som gjort samma resa tidigare.
Ăven om ni har product-market fit just nu, sĂ„ finns det en stor chans att ni mĂ„ste hitta det igen nĂ€r ni trĂ€ffar riktigt stora bolag.
Era vÀrdeerbjudanden kommer att Àndras. FrÄn att köpare och anvÀndare ofta var samma person (eller i alla fall satt nÀra varandra) sÄ blir nu avstÄndet lÄngt. Och dÀrmed behoven.
Anta inte att land-and-expand fungerar. Detta mÄste verifieras! Helst innan man vÀljer det som huvudstrategi.
Go-to-market kommer att se annorlunda ut. Chansen Ă€r stor att ni kommer att behöva ha flera modeller parallelltâŠ
⊠detta kan komma att skapa interna konflikter.
MÄnga av era KPI:er kommer att Àndras och det blir Ànnu viktigare att hÄlla isÀr olika delar av verksamheten.
Ha koll pÄ unit economics, som kommer att vara annorlunda för enterprise-kunder.
En enterprise-satsning handlar om lÀrande. Inte att optimera det ni redan kan.
Ha inte för brÄttom. Ni kommer inte att lista ut allting pÄ en gÄng. LÀr av bÄde vunna och förlorade affÀrer genom Post Mortems.
Det kommer att pÄverka er kultur och skapa lite obehag. Men pÄ ett bra sÀtt dÄ det innebÀr en diversifiering och skapa möjligheter att lÀra av varandra.
Chansen Àr stor att man inte kan bygga en enterprise-satsning pÄ sin existerande sÀljstyrka. Det kan finnas en vits att ta in personer som kan denna typ av försÀljning, som kan överföra kunskap och tjÀna som förebilder.
Var beredd pÄ att lÀgga tid och pengar pÄ coaching av sÀljare och customer success.
Underskatta inte vad som kommer att krÀvas för att fÄ produkten enterprise-klar. Det kan lÀtt ta ett par Är innan man Àr 100% klar.
Det kan vara en bra idé att ha full koll pÄ sin befintliga business, och ha vettiga processer pÄ plats, innan man gör en satsning pÄ enterprise.
Man bör troligtvis ha rÀtt personer (som gjort liknande saker tidigare) som leder sÀlj och produkt. Plus en bra CFO. Och nÄgon som Àger people & culture.
Mer lÀsning
Laire - Seven Unique Challenges Facing Enterprise SaaS Sales Teams
The Productivity Revolution - What Your Startup Should Consider Before Moving Up Market To Enterprise Sales
TLV Partners - Seed-Stage Sales in B2B Enterprise
Photo by Nick Fewings on Unsplash